6 Fragen

6 Fragen an Reju Narisetti, CEO der Gizmodo Media Group

von Poornima Apte

Raju Narisetti hat es sich zur Aufgabe gemacht, junge Lesergemeinschaften aus der Generation der Jahrtausendwende aufzubauen. Hier erzählt er uns, warum es wichtig ist, dieser Zielgruppe Informationen bereitzustellen, die verbinden.

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Gizmodo. Jezebel. Deadspin. Dies sind nur einige der Online-Medien-Outlets der Gizmodo Media Group – ein Herausgeber, der unter der begehrten demografischen Gruppe der Generation der Jahrtausendwende eine Schar treuer Anhänger zählt.

Ob Geschichten über den neuesten Retro-Gag von Nintendo für Technikfreaks auf Gizmodo oder Artikel über den Marsch der Frauen für die Leser von Jezebel: Die Gizmodo Media Group hat es geschafft, mit Veröffentlichungen zu den unterschiedlichsten Themen ein breit gefächertes Publikum mit besonderen Interessen anzusprechen.

Und die redaktionelle Strategie ist aufgegangen, denn die Fusion Media Group, zu der die neun Flaggschiff-Websites der Gizmodo Media Group zählen, konnte einen fantastischen Publikumszuwachs verzeichnen – von 90 Millionen im gesamten Jahr 2016 auf aktuell 125 Millionen Einzelbesucher pro Monat.

Viele in der Medienbranche fragen sich, wie dieser Erfolg zustande gekommen ist.

An der Spitze der Organisationskette sitzt ein Mann, der den Erfolg dieser neun Outlets verwaltet: Raju Narisetti, CEO der Gizmodo Group. Der 51-jährige indische Einwanderer gehört selbst zwar nicht der Generation der Jahrtausendwende an, ist aber trotzdem ein Experte darin, die Macht des Internets zu nutzen, um eine eindrucksvolle Reihe von Online-Gemeinschaften anzusprechen.

Wir haben Raju Narisetti gefragt, wie er durch die komplizierte Medienlandschaft von heute navigiert und dabei vernetzte Gemeinschaften für Millionen von Nischenlesern aufbaut.

Sie gehören nicht zur Generation der Jahrtausendwende und sind auch nicht als Digital Native aufgewachsen. Welche wichtigen zusätzlichen Fähigkeiten haben Sie sich angeeignet, um in diesem Bereich solchen Erfolg zu haben?

Ich bin 51 und extrem weit von den Millennials entfernt, auch wenn man mich nicht als komplett verstaubt einordnet. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter meiner Nachrichtenabteilung liegt bei 24. Ich senke den IQ und hebe das Durchschnittsalter an – und zwar bei jedem Arbeits-Meeting, bei dem ich dabei bin. Und das ist auch gut so.

Ob nun durch Glück, Zufall oder Arbeit: Von den drei Jahrzehnten, die ich in der Medienbranche tätig bin, habe ich die letzten 15 Jahre lang Positionen bekleidet, die sich an Schnittpunkten befinden und sowohl Journalismus als auch Plattformen, Produkte, Technologie und Strategie betreffen. Und etwa genauso lange lebe ich nach der einfachen Philosophie: „Wann hast du zum letzten Mal etwas zum allerersten Mal getan?“ Das hat mir geholfen, auf gewisse Weise am Puls der Zeit zu bleiben.

Als Führungskraft bescheiden zu sein, bedeutet nicht unbedingt, sich zurückzuhalten. Sondern vielmehr, die Grenzen dessen zu kennen, was man weiß und kann und was nicht. Und anschließend Fragen zu stellen und gewillt zu sein, die Wahrheit zu hören.

Woher kommt Ihr Interesse für den Journalismus?

Der Journalismus war für mich keine Berufung. Nach meinem BA-Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der indischen Osmania University studierte ich Business Management am Institute of Rural Management, Anand, in Indien.

Aber ich glaube, dass es mir doch gewissermaßen auch im Blut liegt, denn meine Mutter, Komala Venigalla, war Englischlehrerin und mein Vater, Innaiah Narisetti, war Schriftsteller und Journalist für die Telugu-sprachige indische Presse. Nach ein paar Jahren als Vertriebsmanager eines indischen Molkereiunternehmens, das Butter und Käse verkaufte, kristallisierte sich für mich daher schon bald eine Karriere im Bereich Journalismus heraus.

Man hört oft, dass die fortschreitende Aufsplittung der Medien-Outlets, die nach demografischen Zielgruppen und Verbrauchervorlieben immer weiter zerstückelt werden, ein neues Problem schafft: Gemeinschaften von exakt gleich gesinnten Verbrauchern. Sehen Sie das als Problem?

Zumindest oberflächlich betrachtet waren die Möglichkeiten zur Bildung von Gemeinschaften in unserer gesamten Kulturgeschichte noch nie größer als heute. Denken Sie nur an all die Communities, die auf Facebook, Twitter oder Snapchat entstehen – oder die schiere Menge an Beitragenden und Nutzern der Wikipedia. Dasselbe gilt für die ungeahnten digitalen Möglichkeiten für traditionelle Medienangebote wie The New York Times, The Washington Post oder The Wall Street Journal.

Mit wenigen Ausnahmen würde ich eher argumentieren, dass die wachsenden Möglichkeiten und die wachsende Reichweite von Medienmarken, insbesondere im digitalen Bereich, eher eine Chance ist, Gemeinschaften zu schaffen – und zwar besonders, wenn die Medien-Outlets endlich aufhören, sich vor allem als Torhüter für Ideen, Informationen und Wissen zu sehen, und stattdessen damit beginnen, sich als „Türöffner“ mit dem Privileg zu begreifen, markentreuen Zielgruppen eine wahre Informationsvielfalt gegenüberzustellen.

Muss man sich nicht sorgen, dass dies zu einer Isolation zwischen den verschiedenen Gemeinschaften führt? Zu einer weiteren Zersplitterung?

Solange es sich dabei nicht um abgeschottete, tatsächlich isolierte Gemeinschaften handelt, sehe ich das nicht als Problem. Wenn die Menschen von ihrer Entscheidungsfreiheit keinen Gebrauch machen – zum Beispiel von dem einen Fernsehkanal auf eine andere Nachrichtenmarke umzuschalten – dann liegt die Schuld daran doch nicht bei Fox oder MSNBC, oder?

Wie sorgen Sie dafür, dass Gizmodo auch weiterhin eine entscheidende Rolle spielt und die Verbundenheit zwischen den Gemeinschaften stärkt?

Unsere Mission baut auf zwei fortdauernden und auf gewisse Weise miteinander verbundenen Themen auf: Wahrheit und Vertrauen.

Unsere Publikationsplattform ist für den Austausch über unsere Veröffentlichungen gemacht und daher haben wir allein von Januar bis September 2017 über 8 Millionen Kommentare von unseren Lesern erhalten – gegenüber 5 Millionen im gleichen Zeitraum des Vorjahres. An die 735.000 Personen haben eine so genannte Kinja-Identität erstellt, um damit für ihre Kommentare einen eindeutigen Namen zu nutzen.

Das Ergebnis ist, dass wir starke Gemeinschaften haben, die immer wieder zu uns zurückkehren, unsere Veröffentlichungen konsumieren, darauf reagieren und antworten, sodass über die Kommentare zehntausende Unterhaltungen zustande kommen. Unsere Journalisten nehmen aktiv daran teil und sorgen dadurch für einen noch tieferen Gemeinschaftssinn. Unserem Publikum ist es zu verdanken, dass wir wahrheitsgetreu und transparent sind.

Was ist Ihre langfristige Perspektive bezüglich der Bildung von Gemeinschaften?

Es gibt heute jede Menge Medienmarken, aber wir glauben, [we believe]dass es nicht „das eine“ Medienunternehmen der Zukunft gibt, das eine breitgefächerte amerikanische Jugend anspricht. Wir bauen uns ein starkes Portfolio an Zielorten auf, an denen junge Menschen leidenschaftlich gern ihre Zeit verbringen. Unser vielfältiges Team konzentriert sich anschließend darauf, eine bunte Mischung an Geschichten zu erzählen.

Unser langfristiges Engagement besteht darin, der Wahrheit Gehör zu verschaffen und die Fusion Media Group zu „der“ amerikanischen Medienplattform der Zukunft zu machen. Die Hälfte unseres Publikums gehört der Altersgruppe 18 bis 34 Jahre an, und es verteilt sich gleichmäßig auf Frauen und Männer. Zudem haben wir eine ausgesprochen multikulturelle Basis und sehen unsere Rolle darin, uns für die Gemeinschaft auf jene Themen zu konzentrieren, die auf leidenschaftliches Interesse stoßen.