Ser quien manda

Cómo fomentar la inteligencia organizacional en cuatro pasos

por Cara Cannella

Renie Cavallari ha dedicado su carrera profesional a ofrecer a los profesionales las herramientas para transformarse a sí mismos y a sus organizaciones. Aquí explica cuatro formas para aumentar hoy mismo la inteligencia organizacional y emocional.

Tiempo de lectura: 04 min.

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Cuando Renie Cavallari entra en el ascensor presta atención a las personas que están a su alrededor. En lugar de mirar su teléfono, establece contacto visual, les pregunta cómo están o qué es lo que los trajo a la ciudad. Como fundadora de Aspire y consejera delegada durante más de veinte años, tiene por costumbre establecer conexiones con los clientes y dentro de sus organizaciones de forma deliberada, como si ejercitase un músculo.

Con sede en Phoenix, Aspire ofrece consultoría, estrategia y formación en marketing y liderazgo a clientes del sector de la hostelería internacional y boutique, sus programas sirven a más de un millón de empleados.

Con temas que van desde la formación de equipos hasta la alineación cultural, la pasión de Cavallari es ayudar a las personas a cultivar un activo que consigue líderes y compañías de alto rendimiento: la inteligencia emocional. Según ella, un alto compromiso emocional en el trabajo (incluso en el ascensor de la oficina) lleva directamente a la inteligencia organizacional, un diferenciador clave en el competitivo mercado global de la actualidad.

Para estimular la creatividad y las capacidades de resolución de problemas dentro y fuera de su organización, recomienda comenzar con los cuatro consejos que da a continuación.

1. Empiece diciendo que sí.

En cualquier equipo, dice Cavallari, encontrará personas en diferentes etapas de su vida y su carrera profesional. Inevitablemente dará con personas a las que a ella denomina CAVE, siglas en inglés de “constantemente en contra de prácticamente todo” (Constantly Against Virtually Everything).

Cuando está ante una persona cuya actitud predeterminada es “no” (todos sabemos quienes son), querrá empezar con una mentalidad centrada en el “sí”. Vincule a esas personas que pueden aniquilar la energía de una sala con su negatividad diciéndoles lo siguiente: “Entiendo que esto no funciona para usted. ¿Qué es lo primero que debería suceder para que funcione?”. Al aceptarlos, sostiene Cavallari, puede llevarles a otra posición donde piensen de forma distinta sobre lo que perciben como un obstáculo.

2. Dé prioridad a la conexión sobre la química.

Muchas personas consideran que la conexión y la química son lo mismo, remarca Cavallari, pero son cosas distintas. Cuando hay química, siente que hay algo en común, es como compartir un ritmo. Entonces, ¿qué pasa cuando no tiene la buena fortuna de sentir eso inmediatamente?

Según Cavallari, la respuesta no es desvincularse o apartarse. Al contrario, la falta de química crea una oportunidad para establecer una conexión significativa al enfocarse en la otra persona y descubrir cómo son. A través de una fuerte conexión surge un mayor entendimiento, y el entendimiento lleva a la confianza. Pero no siempre es fácil llegar ahí.

Cuando un nuevo empleado se une a una organización y comienza a reestructurar puestos y procesos, explica Cavallari, se puede romper la conexión. Ocurre lo mismo cuando se fusionan dos organizaciones. “Cuando no encontramos maneras de conectar, de superar los miedos entre dos culturas, puede parecer que hay resistencia», sostiene Cavallari. «Así que debe esforzarse por crear una conexión deliberadamente, estableciendo el tipo de relaciones que le permitan liderar el cambio”.

3. Utilice una comunicación transparente.

Cuanto más fuerte sea nuestra conexión, mejor será nuestra comunicación, explica Cavallari hablando de su relación con el director de operaciones de Aspire: “Podemos sentarnos a reflexionar sobre problemas difíciles en completo desacuerdo y resolverlos fácilmente porque tenemos una fuerte conexión”. En gran medida trabajan tan bien juntos gracias a su transparente comunicación.

Aunque una comunicación transparente consiste en decir las cosas como son, prosigue Cavallari, también requiere que el orador se responsabilice de cómo se reciben esas palabras. La diferencia es sutil, pero importante.

“En la comunicación transparente, si yo digo algo soy responsable de transmitirlo de forma eficaz a mi audiencia para que realmente lo escuchen», sostiene Cavallari aludiendo a lo que puede constituir un matiz o trasfondo difícil dentro del lenguaje. «A menudo, pensamos que la gente no escucha, pero tal vez no estamos haciendo lo suficiente para asegurarnos de que lo hagan”.

4. Cree una mentalidad de elección.

Aunque Cavallari está agradecida con todos sus grandes mentores, tanto hombres como mujeres, considera que las mujeres líderes deben estar especialmente comprometidas con la promoción de otras mujeres. Por eso ha creado una organización de liderazgo para niñas, el Campamento de verano Wings to Fly (Alas para volar), que ahora se ha fusionado con la Fundación Girls Rule (Niñas al poder). También es la razón por la que trabaja activamente con las mujeres a través del coaching y sus artículos de blog, además de dar charlas en organizaciones que ayudan a niñas y mujeres de forma totalmente gratuita.

“Tengo una comunidad que me ayuda a tener la vida que yo quiero”, cuenta Cavallari. Una comunidad que la ayuda a fomentar un sentido personal de empoderamiento y la anima a ayudar a los demás a hacer lo mismo.

Para Cavallari, este empoderamiento significa crear una mentalidad de elección: ¿Cómo quiero destacarme entre la multitud? ¿Cómo puedo ser valiente y audaz sin perder la amabilidad? Alumbrar a los demás se refleja en nosotros, dice Cavallari, a quien reconforta ver a diario ese tipo de colaboración entre los empleados.